随著(zhe)供銷合作社綜合改革的不斷深化，爲了進(jìn)一步提升經(jīng)濟實力和服務能(néng)力，各地供銷合作社通過(guò)整合重組等方式相繼成(chéng)立了大型企業集團。

但是，在實踐中，不少的企業集團仍停留在機械式歸并和物理性整合階段，集團公司與各成(chéng)員企業之間形同一盤散沙，“集”而不“團”，未能(néng)獲得集團化發(fā)展的優勢。

高質量發(fā)展是“十四五”乃至更長(cháng)時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟社會(huì)發(fā)展的主題。集團化發(fā)展是一條必由之路，也是趨勢。成(chéng)立集團化公司隻是第一步，如何才能(néng)實現企業集團高效運行，發(fā)揮好(hǎo)“集”和“團”的優勢，這(zhè)才是關鍵所在。

系統内外有不少企業進(jìn)行了探索，并取得了一些可以借鑒的經(jīng)驗。

東台市綠農蔬菜專業合作社是江蘇省供銷合作社全資企業。公司圍繞“确保社有資産保值增值，确保企業高質量發(fā)展，确保爲農服務龍頭帶動作用”的戰略目标，履行出資人職責，積極承擔對(duì)社有企業的“融、投、管、運”等四大任務。

01    明晰戰略定位

蘇合集團對(duì)企業定位、戰略布局、發(fā)展方向(xiàng)等進(jìn)行統籌謀劃，形成(chéng)了《蘇合集團農業社會(huì)化服務體系建設實施方案》和《蘇合集團農産品流通體系建設實施方案》，積極引導出資企業轉變發(fā)展模式。

推動資源整合，聚焦主責主業。將(jiāng)每一家企業的主業控制在1個至2個，管理層級壓縮到三級以内。

02    合理股權設置

通過(guò)出資入股、資産收購、股權置換、項目合作等多種(zhǒng)方式積極引進(jìn)社會(huì)資本參與企業改制重組，形成(chéng)多元化的股權結構。

03    嚴格制度管控

厘清權責邊界

集團新出台了50多項制度，修訂“三重一大”決策制度實施辦法，厘清股東、黨委會(huì)和董事(shì)會(huì)、經(jīng)理層權責邊界。同時(shí)，制定決策事(shì)項權限表，完善重大問題決策溝通機制，推動形成(chéng)權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制。

突出總部職能(néng)

嚴格落實蘇合集團總部是管控中心、一級專業化公司是經(jīng)營中心、二級及以下生産經(jīng)營企業是業務和利潤中心的定位，突出總部“定戰略、抓隊伍、配資源、控風險”等核心職能(néng)。

建立績效考核标準

集團出台了《蘇合集團總部崗位職級管理辦法》《蘇合集團總部績效考核辦法》《蘇合集團總部薪酬管理辦法》，探索實施薪酬分類管理；壓實中高級管理人員職責，推行經(jīng)營管理層任期制，完善集團财務預算和企業負責人薪酬考核制度，發(fā)揮預算引領作用和績效考核導向(xiàng)作用。